‘Ik wil iets bouwen waar mijn dochters trots op kunnen zijn’ 

‘Ik gebruik weleens stevige taal. Niet om mensen tegen me in het harnas te jagen, maar omdat ik nu eenmaal duidelijk wil zijn’, zegt Niels Huber (55). Hij spreekt zoals hij onderneemt: helder, direct en met verantwoordelijkheidsgevoel. Een nuchtere Noord-Hollander, geboren in Landsmeer, opgegroeid tussen de boeren en draaideuren in de Purmer – met een scherpe blik en een helder moreel kompas. Die draaideuren zijn letterlijk en figuurlijk bepalend in zijn leven. Huber is voorzitter van de Raad van Advies bij Boon Edam, wereldwijd specialist in beveiligde toegangsoplossingen. Denk aan hypermoderne beveiligingsdeuren in datacenters van Amazon en Microsoft of luchthavens en stadions. Tijdens rellen bij de Johan Cruijff Arena bleken hun draaideuren sterker dan het glas eromheen.

Boon Edam ontwikkelt en beheert zijn systemen volledig zelf, met 1.200 medewerkers in vijftien landen. In 2024 draaide het bedrijf een omzet van 220 miljoen euro. ‘We zijn een echte mini-multinational’, zegt Huber met een knipoog. ‘Als er iets gebeurt in de wereld, zoals een schip dat dwars in het Suezkanaal ligt, merken ook wij dat meteen.’ Als kind droomde hij er al van het familiebedrijf te leiden, samen met zijn zus. Maar toen zij in 1993 omkwam bij een verkeersongeluk op weg naar haar werk, sloeg die droom om in een nachtmerrie. Toch besloten zijn ouders het bedrijf en de overdracht door te zetten, mede door zijn overtuiging. Zo groeide hij van chauffeur tot ceo, van schoolhater tot MBA’er en toezichthouder. Een slingerend pad, waarbij nog niet alles wat hij onderweg meemaakte is verwerkt, zo lijkt het. ‘Je houdt veel onder water,’ zegt hij bij herhaling, ‘maar die bal komt een keer terug.’

Wat voor jongen was Niels Huber?

‘Een etter. Niet voor mijn klasgenoten, wel voor sommige leraren. Ik had een bloedhekel aan school. Paste niet in het systeem, dat beknotte me. Maar op de boerderij en later in het bedrijf leerde ik minstens zo veel. Samenwerken, schakelen, verantwoordelijkheid nemen… Een kind uit de polder, een echte polderaar: ik verbind, zoek altijd naar het gezamenlijke goede.’

Samen met mijn zus zou ik het bedrijf overnemen

Wist je al op jonge leeftijd dat je ooit het familiebedrijf wilde leiden?

‘Zeker. Maar dat voelde eerder als heel natuurlijk. Dat is puur ego. Dan wil je gewoon de aap op de rots zijn, blijkbaar. Ik groeide op met Boon Edam, letterlijk aan de keukentafel. Dan krijg je alles mee: de pieken, de dalen, de zorgen, de successen. Samen met mijn zus zou ik het bedrijf overnemen. Dat was onze droom. Toen zij verongelukte, sloeg dat alles onderuit. Maar het gaf ook richting. Mijn ouders hebben toen hun nek uitgestoken, mede omdat ze wisten hoe belangrijk die droom was voor ons, voor mij. En ik wist: dit moet ik afmaken.’

Wanneer kreeg jij feitelijk die hoogste stoel?

‘Dat was nogal plotseling, in 2001. Onderweg naar onze nieuwe vestiging in Zweden kreeg mijn vader binnen 24 uur twee herseninfarcten en was vanaf dat moment niet in staat zijn werk voort te zetten. Ik runde toen twee vestigingen, zat midden in mijn MBA en was net vader geworden. Maar de rol van chairman is bij ons een familierol, dus die moest ik direct overpakken.
Alsof dat nog niet genoeg was, belde kort daarna een zakenvriend van mijn vader. Hij zei: “Mijn bedrijf is te koop, ik zou je vader bellen, maar dat kan nu niet. Dus bel ik jou. Heb je interesse?” Ik dacht: als ik nu nee zeg, ben ik weg van tafel. Dus ik zei ja — en ging kijken. Ik had nul ervaring met overnames, maar zo leer je het. Achteraf denk ik: het waren leerzame tijden, maar het was ook niet niks.’

Ik wilde geen buy and build-strategie met private equity en dan een bedrijf van 2,5 miljard euro worden

Inmiddels verkoopt Boon Edam wereldwijd en produceert het in Nederland, China en de VS. Hoe blijf je dan toch dicht bij jezelf?

‘In de niche van beveiligde toegangssystemen zijn we inderdaad een van de grootste. We bedienen klanten als Amazon, Microsoft en Google. En ja, dan is het best bijzonder dat een Noord-Hollandse draaideurenboer hun datacenters beveiligt. Maar we hebben er bewust voor gekozen om geen megaorganisatie te worden. Ik wilde geen buy and build-strategie met private equity en dan een bedrijf van 2,5 miljard euro worden. Ik wilde dat spel van die grote jongens niet spelen. De aandelen zijn nu allemaal in eigen handen, we groeien organisch. Onze kracht zit in focus, in mensen, in innovatie. En in het familiebedrijf-karakter. Daar zijn we zuinig op.’

Wat houdt dat familiebedrijf-karakter concreet in?

‘Het zit in de cultuur. In saamhorigheid. Toen we ons nieuwe pand openden en de koning ons het predicaat “Koninklijke” kwam brengen, hebben we alle vierhonderd medewerkers in Nederland vrij gepland. Iedereen was erbij. We organiseren sportdagen, jubileumvieringen, ik bezoek jubilarissen als het kan persoonlijk op hun werkplek. Het gaat om oprechte betrokkenheid, dat je erin zit voor de lange termijn. En vooral dat iedereen zich realiseert dat je samen verder komt dan alleen.’

In opvolgingsvraagstukken speelt ABN AMRO MeesPierson ook een rol. Financieel met kennis van vermogensoverdracht, maar ook strategisch

Welke rol speelde ABN AMRO MeesPierson in je reis als ondernemer?

‘Zij waren van grote waarde. Zeker in de beginjaren. Als grote klant én als huisbankier. Ze waren ook betrokken bij de eerste uitkoop van familieaandeelhouders. We hebben vaak contact en ze zijn altijd een betrouwbaar klankbord. Bij zo’n overnameproces is de financiering maar één kant van het verhaal. De andere kant is: durven we het aan? Hebben we de rust in het systeem? ABN AMRO MeesPierson hielp ons met die afweging. En die rust, dat is uiteindelijk waar we op koersten. Ze kennen de dynamiek van familiebedrijven, denken mee over eigendomsstructuren, governance en vermogensopbouw. Niet alleen zakelijk, maar ook relationeel.’

Was dat uitkopen een keerpunt, achteraf?

‘Absoluut. Ik had ervaren hoe het is om met externe aandeelhouders te werken. En ik wist: als ik dit bedrijf écht wil leiden zoals ik dat goed vind, moet ik helemaal zelf kunnen beslissen.’

Is er ook wel eens een droom faliekant mislukt?

‘Oh ja! Zoals bij het 2TheLoo-project: wij ontwikkelden de toegangsoplossingen en leverden het ontwerp en de techniek voor deze publieke toiletten. Prachtige slimme poortjes, die realtime inzicht gaven in bezoekersaantallen en omzet per locatie. We dachten mee over het verdienmodel en praatten al over wereldwijde uitrol. Er lagen plannen klaar voor duizenden installaties. Van Berlijn tot Madrid en van Londen tot Stockholm. Maar door een reeks tegenslagen, waaronder het overlijden van een van de initiatiefnemers en interne onrust bij de partnerorganisatie, viel het stil. Ook onze eigen Boon Edam University is niet geworden wat ik had gedroomd. We dachten: we creëren een leeromgeving voor alle lagen in de organisatie. Maar het was te groots opgezet voor onze schaal, en niet goed ingebed. Geen drama’s, maar wel leerzaam: pas je koers aan, blijf bewegen.’

Sinds 2023 ben je geen ceo meer, maar RvA-voorzitter. Wat maakt dat voor jou anders?

‘Als ceo zat ik er middenin. Dan was ik degene die vaak zei: “Geef het nog een kans, laten we het nog één keer proberen.” Daarbij ging ik soms te lang door. Pappen en nathouden, tot voorbij mijn eigen grenzen. Nu ben ik meer de spiegel. Ik vermijd grote vergaderingen en herhalingen of het eindeloos bezig zijn met gisteren.’

Wat doe je nu vooral wél?

‘Ik zoek mensen bewust op, op hun eigen werkplek. Niet in een formele setting, maar gewoon even een praatje: wat gaat er goed, waar ben je trots op, wat kan beter? Ik kies nu veel gerichter waar ik waarde toevoeg: bij strategische keuzes, innovatie, duurzaamheid, de samenwerking met onderwijsinstellingen. De koers bewaken, zonder zelf aan het stuur te zitten. En als ik nu zie dat iets voor de derde keer niet werkt, dan zeg ik ook gewoon: “Ik heb geen zin om het straks een vierde keer te bespreken”.’

Vroeger was ik te slap, liet ik dingen te lang voortmodderen, vaak uit goedbedoeld mededogen

Dat klinkt tegelijk warm en menselijk, maar ook harder en zakelijker.

‘Zakelijker met zicht op de mens. Vroeger was ik te slap, liet ik dingen te lang voortmodderen, vaak uit goedbedoeld mededogen. Dat was niet goed voor de organisatie, niet goed voor mezelf én niet goed voor de betrokken collega’s of partners. Als iemand structureel niet op zijn plek zit of een samenwerking werkt niet, dan kun je dat maar beter zeggen. Eerlijkheid en duidelijkheid is ook respect.’

In je nieuwe rol focus je nog meer op innovatie. Wat is je droom voor de komende jaren?

‘Dat we met dezelfde operatie tien keer zoveel toegangssystemen in de lucht kunnen houden. Dus slimmer, digitaler, efficiënter. Geen eindeloze groei in mensen – technici zijn ook schaars – maar in intelligentie. Onze draaideuren en toegangspoorten zijn straks geen statische objecten meer, maar intelligente systemen die allerlei data leveren. Over wanneer ze onderhoud nodig hebben, maar ook over aantallen aanwezige personen, energiebehoefte, veiligheid en zelfs CO₂-rapportage. Onze deuren leveren straks managementinformatie.’

Wat betekent financiële onafhankelijkheid voor jou?

‘Voor mij is onafhankelijkheid in brede zin belangrijk: dat je keuzevrijheid hebt, financieel maar ook hoe je je tijd besteedt. Tijd is het meest democratische bezit: we hebben er allemaal 24 uur per dag van. En ja, ik woon best groot, rijd een mooie Audi e-tron en we gaan op fijne vakanties. Nee, ik heb geen privévliegtuig – voor de duidelijkheid – en onze camper is dertien jaar oud. Als daar een ander navigatiesysteem in moet, vind ik het toch het leukst om dat zélf te fiksen.’

Zien jouw dochters zichzelf als mogelijke opvolgers?

‘Er is interesse, ja. Maar we leggen geen druk. We hebben een familiestatuut opgesteld en voeren daar open gesprekken over. Mijn vrouw en ik willen het bedrijf als familiebedrijf behouden, maar het moet wel passen bij wie zij zijn en hoe ze zich ontwikkelen. Ze kunnen aandeelhouder worden, commissaris, bestuurder of een andere rol kiezen. Er zijn verschillende routes. In die opvolgingsvraagstukken speelt ABN AMRO MeesPierson ook een rol. Financieel met hun kennis van vermogensoverdracht en governance, maar ook strategisch. Ze stellen de juiste vragen, hebben ervaring met familiebedrijven en bieden structuur. Dat helpt ons om dit zorgvuldig vorm te geven.’

Wat is de belangrijkste les die je wilt meegeven aan andere ondernemers of opvolgers in familiebedrijven?

‘Laat je niet gek maken door groei om de groei. Denk na over waarom je doet wat je doet. Bouw aan vertrouwen, aan cultuur, aan infrastructuur. En blijf leren – formeel of informeel, maakt niet uit. Opleidingen zijn overschat als ze alleen op papier iets bewijzen. Wat telt is wat je toevoegt als mens. En dat is uiteindelijk ook de kern van mijn droom. Dat ik met mensen om me heen iets duurzaams heb gebouwd, waar zij – en hopelijk ook mijn dochters – trots op kunnen zijn.’