[TZT vervangen door ankelier copy video] In deze video kijken we met Pleun Opperman, ceo van HR-bedrijf Parakar, vooruit naar de volgende fase van haar bedrijf en haar ondernemerschap. Welke droom heeft Pleun voor Parakar, welk leven wil zij daarnaast voor zichzelf en haar gezin opbouwen en hoe beïnvloeden die twee elkaar? Welke (financiële) keuzes komen daar bij kijken en hoe maakt ze die? Bekijk hier de video:
‘De familiedynamiek is door de overname ook erg veranderd”
Een familiebedrijf overnemen is zelden alleen een kwestie van handtekeningen zetten. Voor Pleun Opperman betekende het dat ze haar eigen plek moest innemen bij Parakar, een internationale HR-dienstverlener opgericht door haar vader. Dat deed ze op het moment dat het bedrijf na jaren van forse groei kampte met een moeilijke markt. Inmiddels leidt ze Parakar op haar eigen manier. ‘Je ziet pas bij een bedrijfsovername hoeveel invloed familiepatronen hebben op zakelijke beslissingen.’
Toen Pleun Opperman (31) bij Parakar begon, was er nog geen sprake van opvolging, laat staan van een uitgewerkt plan waarin zij op een dag CEO zou worden. Ze studeerde gezondheidswetenschappen, koos daarna voor een master Health Food Innovation en kreeg tijdens colleges over start-ups en scale-ups interesse in het ondernemerschap. Via een incubatieprogramma kreeg ze geld en begeleiding om een eigen idee uit te werken, maar omdat ze dat geld niet aan zichzelf wilde uitkeren, had ze daarnaast een baan nodig. Die vond ze in het bedrijf van haar vader, Johan Opperman. ‘We noemden het ‘Chef Kutklusjes’, lacht ze. ‘Ik deed de schoonmaak, administratie en alles wat tussen wal en schip viel.’
Als dochter van de oprichter stapte ze overal makkelijk naar binnen. ‘Ik voelde nooit de corporate begrenzing van: dit is ons domein. Daardoor kreeg ik een heel breed begrip van het bedrijf, wat me onbewust heel goed heeft klaargestoomd voor de overname’, vertelt Opperman, die nauw betrokken was bij het opschalen van Parakar vanaf 2019. ‘Dat gebeurde eerst op verzoek van klanten, die vroegen of we onze dienstverlening ook in andere landen konden aanbieden. Daarna kwam de coronapandemie, die thuiswerken en internationaal werken in een stroomversnelling bracht. De sluizen gingen wijd open, het was niet normaal wat er binnenkwam.’
Van 2 naar 200 miljoen omzet
In een paar jaar tijd groeide de omzet van Parakar van 2 miljoen naar 200 miljoen euro. Duizelingwekkende cijfers, maar Opperman vertelt er nuchter over. ‘De groei kwam deels doordat we samenwerkten met internationale partners die zelf ook hard groeiden, waardoor elke verdubbeling bij hen voor ons een veelvoud aan werk betekende’, legt ze uit. ‘Dat konden we aan, want we hebben het overleefd, maar ik zeg bewust overleefd, want er zat een bepaalde mate van insanity in. Onze systemen waren nog helemaal niet zo schaalbaar, dus veel gebeurde met de hand en we maakten ontzettend veel uren, op rare momenten, want we werkten dwars door alle tijdzones heen.’
Het personeel was loyaal en zette alle zeilen bij, maar er waren veel burn-outs en een hoog verloop onder werknemers. ‘Terugkijkend denk ik: dat ging wel heel ver,’ aldus Opperman, die ook zag hoe de veeleisende jaren hun sporen nalieten bij haar vader. ‘Hij was na twintig jaar kapotgewerkt en vervolgens kwam in 2023 ook nog de terugval. De markt werd volwassener, de investeringsruimte in de techsector nam af en klanten die afhankelijk waren van funding trokken hun projecten terug. Dan moet je je gaan afvragen: als de lijn omhoog stopt, wat is dan ons bestaansrecht? We voelden het al een beetje aankomen, maar moesten alsnog snel schakelen.’
Het was de periode dat Opperman het bedrijf steeds meer naar zich toetrok: ‘Mijn vader had al een lange ondernemersreis achter de rug. Als er dan zo’n dip komt, dan snap ik dat je denkt: moet ik nou weer, begint het opnieuw? Voor mij was dat heel anders, want ik was een jonge meid met energie en dacht: kom maar op met die uitdaging.’
Psychologische begeleiding
Er kwam een scherpere formulering van waar het bedrijf voor staat en hoe ze wilden groeien. ‘Internationale arbeid toegankelijker maken, ook voor kleinere bedrijven, dat is de kern’, vertelt Opperman. ‘Maar we zagen ook dat klanten na onze eerste oplossing, waarmee bedrijven personeel kunnen aannemen in landen waar ze zelf nog geen vestiging hebben, nieuwe vragen hadden: over lokale aanwezigheid, HR, compliance, verdere groei. Ik zag klanten vaak binnenkomen en weer weggaan, vaak op het moment dat ze succesvol werden. Wij willen mee in die levensloop, dus het familiaire – de lange termijn – komt terug in onze nieuwe strategie.’ Haar vader bemoeide zich daar niet mee, al had hij in het begin nog wel de neiging om in systemen in te loggen of ergens iets van te vinden.
Achteraf vindt Opperman dat de overdracht psychologisch gezien beter begeleid had kunnen worden. ‘De relationele kant kreeg weinig aandacht, terwijl daar veel verandert. Je hebt te maken met oude familiepatronen, de rollen lopen door elkaar. Ineens moest mijn vader operationeel aan mij rapporteren, maar we waren ook samen aandeelhouder. Dat was een enorme verschuiving in de dynamiek: voor ons, maar ook voor iedereen in de laag eronder en de rest van de familie. We hebben ons dat op dat moment te weinig gerealiseerd, wat z’n weerslag had op de privésituatie. Dat zijn we nu aan het inhalen, met begeleiding van een professional.’
‘Ik nam de wereld op mijn schouders, maar juist daardoor was ik de bottleneck, de enige beperking’
Eigen visie en stijl
Ook binnen het bedrijf moest Opperman haar eigen plek vinden. ‘Ik heb momenten gehad waarop mensen tijdens een meeting zeiden: vraag maar even aan je vader. Dan kwam ik helemaal verhit de vergaderruimte uit. Ik ben niet op mijn mondje gevallen, maar er is ook altijd een stemmetje dat zegt: heb ik dit in mijn schoot geworpen gekregen of sta ik voor mijn eigen succes?’
Ze bood medewerkers meer zeggenschap, vrijheid en inzicht in het bedrijf. Dat paste bij de nieuwe fase, maar niet iedereen ging erin mee. ‘Er zijn echt wel personeelsleden weggegaan. Die zullen niet direct zeggen: dat komt door Pleun, maar het had er wel mee te maken dat ik een andere visie en stijl heb. Daar hoort voor mij ook meer openheid over cijfers, klanten en strategische keuzes bij, wat vooral voortkomt uit mijn beginjaren bij Parakar, toen ik overal mocht meekijken en daardoor begreep hoe het bedrijf werkte. Ik snap niet hoe je kunt verwachten dat iemand z’n beste werk levert als je diegene niet de beste informatie geeft.’
Relativeringsvermogen
‘Hoe beter medewerkers weten hoe Parakar ervoor staat, hoe scherper ze kunnen meedenken over klanten, keuzes en de toekomst van het bedrijf.’ Het is een filosofie die ze in 2023, toen de markt terugliep, te laat heeft benut. ‘Mijn zorgen hield ik aanvankelijk bij mezelf en het managementteam, vanuit de gedachte dat ik het team wilde beschermen. Ik nam de wereld op mijn schouders, maar juist daardoor was ik de bottleneck, de enige beperking. Pas toen ik durfde te delen wat er speelde, realiseerde ik me dat het bedrijf één grote oplossingsgerichte denktank is. Ik had dat sneller open moeten gooien.’
Een les over vertrouwen en loslaten die een persoonlijke lading kreeg toen Opperman vorig jaar moeder werd. ‘Op het moment dat ik zei dat ik het bedrijf wilde overnemen, wist ik dat ik in de jaren erna waarschijnlijk kinderen zou krijgen. Onbewust heb ik daar bij het bouwen van het team en de strategie altijd rekening mee gehouden. Mijn motto is: het bedrijf moet door kunnen zonder mij, anders heb ik niets duurzaams opgebouwd. Dat is gelukt, want ik heb een heel fijn verlof gehad. Alle kudos voor de mensen binnen Parakar, want de tent draaide gewoon door. De combinatie van een drukke baan en een baby is wel pittig, daar ga ik niet over liegen.’
Sinds de komst van haar kind is ze op donderdag vrij, maar aan haar takenpakket is niks veranderd. ‘Het heeft me verbaasd hoeveel aanpassingsvermogen en flexibiliteit ik eigenlijk heb’, lacht ze. ‘Vroeger zou ik na een nacht doorhalen gedacht hebben: o jee, ik heb een drukke dag, lukt dat wel? Nu wals ik daar gewoon overheen, omdat het wel moet. Het moederschap heeft me een heleboel relativeringsvermogen gegeven, omdat je agenda er niet toe doet op het moment dat je kind ziek is. Ik denk dat mijn doelstelling ook nog scherper is geworden, doordat alle onzin is verdwenen. Ik heb geen tijd voor ruis en dat vind ik ergens ook wel heel lekker.’
‘Ik snap niet hoe je kunt verwachten dat iemand z’n beste werk levert als je diegene niet de beste informatie geeft’
Jaarlijks iets nieuws
Het ambitieuze streven van Opperman is om ieder jaar een nieuwe dienst of product aan Parakar toe te voegen. Het is een direct gevolg van de terugval in 2023, toen duidelijk werd hoe kwetsbaar het bedrijf was door te sterk te leunen op één groeibeweging. ‘En het past ook in de nieuwe koers die ik met het managementteam uitzette: om klanten langer te begeleiden nadat ze hun eerste stap over de grens hebben gezet.’
De focus blijft om bedrijven en hun personeel te helpen op een veilige manier internationaal te kunnen werken, benadrukt Opperman, die in de afgelopen periode veel coaching en therapie heeft gehad om zich verder te bekwamen als leider. ‘Ik veeg mijn agenda ook regelmatig even leeg om me helemaal in een bepaald onderwerp onder te dompelen, zoals AI. Als leider of eigenaar moet je nieuwsgierig blijven en je regelmatig afvragen of je nog de juiste persoon voor je bedrijf bent. Als je het zelf niet redt, moet je om hulp vragen, iemand laten meehelpen of een stap opzij zetten. Alleen op die manier breng je je bedrijf vooruit.’
Ook interessant
Heeft u een vraag over dit artikel?
De specialisten van ABN AMRO MeesPierson komen graag met u in contact.