Ondernemen is vooruitzien, maar hoe doe je dat en hoe ga je om met tegenslagen? De wereld verandert voortdurend en als ondernemer moet je daarop inspelen. Een pandemie, Brexit, stijgende gasprijzen, nieuwe wetgeving, ontwikkelingen in technologie en consumentenvoorkeuren: alles is voortdurend in beweging. Hoe beweeg je mee met de pieken en dalen? We spreken erover met twee experts van ABN AMRO.
In 2007 telde Nederland een miljoen bedrijven. In het derde kwartaal van 2021 meldde het CBS dat het aantal ondernemingen voor het eerst de twee miljoen aantikte. De toename was het grootst bij de eenmanszaken, maar ook het aantal besloten vennootschappen (bv’s), de meest voorkomende vorm onder rechtspersonen, nam in die periode toe met 151.000 bedrijven tot bijna 405.000. Hoewel de markt hoge toppen en diepe dalen kent en er tussen 2007 en nu de nodige crises zijn geweest, schrikt dat nieuwe ondernemers niet af. Een mogelijke verklaring is dat ondernemers weliswaar meer risico lopen, maar ook de vruchten plukken als ze de wind mee hebben.
Piet Rietman, econoom bij het Economisch Bureau van ABN AMRO, legt uit: ‘Er bestaat een cruciaal verschil tussen werknemers en ondernemers. We hebben met z’n allen afgesproken dat ondernemers er ook op achteruit kunnen gaan in tijden van crisis. Als je kijkt naar loongroei en winst-en-verlies is dat helder. Lonen stijgen minder in slechtere jaren, maar prima als het goed gaat. Werknemers lopen minder risico’s. Winsten voor ondernemers zitten in een veel grotere bandbreedte.’
‘Ondernemers moeten zich wapenen tegen slechte tijden’, vervolgt Rietman. ‘De eerste truc is financiële voorzieningen opbouwen voor de maanden of jaren dat je verlies maakt. De tweede truc is een hoge mate van flexibiliteit aan de dag leggen. Dat kan op allerlei manieren. Het kan voor een restauranteigenaar betekenen om zelf te koken in tijden van tegenslag. Voor een chipfabrikant kan het betekenen: het is crisis, dus we gaan juist nu meer investeren, want na dit deel van de cyclus denken we dat de vraag enorm toeneemt.’
‘Het is slim om in te spelen op de megatrends gemak, gezond, lokaal en digitaal’
Dotcomcrisis en coronapandemie
De mate van flexibiliteit die een ondernemer moet hebben kan ver gaan. Stel je bent eind jaren negentig actief in de IT-wereld. De bomen groeien tot in de hemel en er lijkt geen vuiltje aan de lucht. Tot de zeepbel barst. Er zijn mensen die dan denken: ik stop ermee, ik neem mijn verlies en wil nooit meer iets met IT te maken hebben. Een ondernemer kan ook meebewegen en denken: IT-aandelen zijn nu goedkoop, bovendien kan ik de kennis die ik mede door de crisis heb opgedaan gebruiken voor toekomstige projecten in die sector. Rietman: ‘Dit geldt ook voor de coronapandemie. Midden in die crisis kun je je als ondernemer afvragen: op welke manieren verandert de samenleving nu structureel? Dan kun je speculeren dat dit in de toekomst zo blijft.
Je start een bedrijf in de markt voor thuistesten, om maar een voorbeeld te noemen. Ook bood de crisis de mogelijkheid om goed om je heen te kijken en te anticiperen op problemen die op dat moment naar de achtergrond waren verdreven en daarop in te springen. Denk aan de stikstofproblematiek, klimaatproblematiek of de transitie naar een duurzame economie.’
Rietman noemt ASML, fabrikant van machines voor de halfgeleiderindustrie, als bedrijf dat goed heeft geanticipeerd. ‘Toeleveringsketens raakten mede door de coronapandemie verstoord. ASML heeft die crisis het hoofd geboden en altijd veel geïnvesteerd in logistiek. Het heeft zich zowat gespecialiseerd in toeleveringsproblemen en mede daardoor gaat het nog altijd goed met ASML.’
Voortdurend in beweging
Twintig jaar geleden gingen we naar een reisbureau en nu boeken we onze reizen zelf, online. Die sector is dus getransformeerd door veranderende omstandigheden. Dat proces speelt nu ook in andere sectoren. In Nederland sloten sinds de start van de pandemie 486 cafés, 240 lunchrooms en 99 restaurants permanent de deuren. De impact van de crisis was heftig in de horeca. Stef Driessen, sector banker Leisure bij ABN AMRO, beschrijft de trends: ‘Bij cafés is sprake van een langjarige daling. Sinds 2012 verloor Nederland 31 procent van zijn cafés. Ze werden vaak omgebouwd tot café-restaurant, waar je een plus ziet van 42 procent. Per saldo zijn er nu 49 procent meer lunchrooms, 131 procent meer bezorgrestaurants en 57 procent meer ijssalons vergeleken met 2012. Het aantal horecazaken groeide met name in de periode 2015-2019 explosief, met 24 procent in de binnensteden en 16 procent landelijk. In diezelfde periode ontpopten maaltijdbezorgers, supermarkten en speciaalzaken zich tot geduchte concurrenten.’ Het gevolg: restaurants zonder duidelijk concept voor een of meer helder afgebakende doelgroepen krijgen het steeds moeilijker.
Hoe kun je het beter doen?
Driessen: ‘Als ABN AMRO geloven we in de kracht van procesoptimalisatie. De eenvoudigste manier om processen te optimaliseren is door jezelf de volgende vragen te stellen: welke werkzaamheden kunnen we slimmer doen, in minder tijd of door ze helemaal niet meer te doen? Welke werkzaamheden leveren het meeste op qua rendement en medewerker- en gasttevredenheid? Waar voegt de menselijke factor het meeste waarde toe en wat kan met technologie worden opgelost? Meestal leidt het antwoord op die vragen tot meer omzet én meer rendement.’
‘Daarnaast is het slim om in te spelen op de megatrends gemak, gezond, lokaal en digitaal. Dat verklaart de explosieve groei van maaltijdbezorgers. In de periode 2018-2021 verdubbelde de omzet, van 1,7 miljard euro naar 3,4 miljard euro. De zoektocht naar gemak is er ook in de reisbranche. Bijna driekwart van de consumenten wil bij voorkeur een reis of verblijf via digitale kanalen boeken. Tegelijk wil 75 procent de mogelijkheid hebben om snel met een medewerker te communiceren. Deze tweeslachtigheid wordt wellicht onderschat door partijen die nu ver voor de troepen uit lopen, zoals Google, Tripadvisor en Airbnb. Het is bij Airbnb nauwelijks mogelijk om een Nederlandstalige medewerker aan de telefoon te krijgen.’
Een ander voorbeeld van procesoptimalisatie is na te gaan wat echt iets toevoegt voor klanten. Uit onderzoek blijkt dat afrekenen in een restaurant of uitchecken in een hotel nauwelijks bijdraagt aan de beleving van de klant. Digitalisering is dan een uitkomst, met als bijkomend voordeel dat je de tijd die vrijkomt door automatisering kunt gebruiken om de klant werkelijk van dienst te zijn.
Trends en uitdagingen
Belangrijke uitdagingen voor ondernemers zijn op de korte termijn energie en op de lange termijn digitalisering. Ook spelen personeelstekorten en personeelsbehoud een belangrijke rol. Vóór corona en de oorlog in Oekraïne besloegen de energiekosten in de horeca gemiddeld 2,5 procent van de omzet en 17 procent van de winst. Zolang de oorlog voortduurt kan er meer onrust op de wereldmarkt ontstaan, wat de prijzen nog verder opdrijft. Toch biedt dit volgens Driessen ook kansen. ‘83 procent van de hotelgasten ziet duurzaamheid als cruciaal en 33 procent van de bedrijven sluit hotels zonder duurzaamheidslabel uit. Steeds vaker vragen zij om inzicht in de milieuprestaties of carbon footprint van hotels. Slechts een kwart van de Nederlandse hotels beschikt over een energielabel C of beter. Met eenvoudige maatregelen en geringe kosten kunnen twee keer zoveel hotels zo’n label krijgen. Van het elektriciteitsverbruik in de horeca komt gemiddeld 43 procent door de vrieskist, 22 procent door de koeling (airco, ventilatie) en 14 procent van het koken (afzuiginstallaties). Daar valt de meeste winst te behalen. Installeer dus slimme energiemeters en reinig de afzuigroosters van koelvitrines.’
Nog een voorbeeld: ‘Van het gasverbruik in de horeca komt 67 procent op het conto van koken, 15 procent is algemene verwarming en 18 procent het verwarmen van water. Vereenvoudig menukaarten en laat medewerkers kijken naar duurzame kooktechnieken. In hotels zijn comfortabele waterbesparende douchekoppen kansrijk, evenals VRF-systemen. Die genereren alleen de hoeveelheid warmte die nodig is en winnen warmte terug via een warmtewisselaar.’
De kracht van familiebedrijven
Binnen en buiten ABN AMRO vindt veel onderzoek naar familiebedrijven plaats. Professor Anita van Gils van Maastricht University is gespecialiseerd in dit onderwerp en zij zegt: ‘Veel mensen beseffen niet dat ruim 70 procent van alle Nederlandse bedrijven een familiebedrijf is, van de broodjeszaak om de hoek tot Heineken.’ Familiebedrijven zijn als bomen: ze kunnen heel jong en nog klein zijn of ze bestaan al decennialang of zelfs eeuwenlang en zijn flink uit de kluiten gewassen. Ze voeren over het algemeen een voorzichtig financieel beleid en zijn minder snel geneigd extern kapitaal binnen te halen. Daarnaast spreken familieleden elkaar aan op buitensporige uitgaven en is er doorgaans minder druk om op korte termijn resultaten te laten zien.
Een precair moment is de overdracht van het bedrijf aan de tweede generatie. Laat staan aan de derde generatie, als mogelijk ook neven en nichten in het management stappen die in een ander gezin zijn opgegroeid. Het is verstandig om de ondernemerskwaliteiten van de volgende generatie onafhankelijk te toetsen. Dat neemt onzekerheid weg bij zowel de uittredende als aantredende bedrijfsleiding. Diverse franchisegevers in de foodservice doen dit al. Zij hebben een uitgebreide screening waarbij de kinderen van franchisenemers zich soms niet kwalificeren. Dat is hard, maar het voorkomt dat het merk in verval raakt, er ruzie in een familie ontstaat of een niet geschikte bedrijfsleider met een burn-out thuis komt te zitten. Het zorgt ook voor veel draagvlak, autonomie en extra ondersteuning voor de velen die zich wél kwalificeren.
Menselijk contact blijft belangrijk
Tot zover de energie, hoe zit het met digitalisering? ‘Bestellen en betalen via de chat wordt steeds populairder en cafés en restaurants haken nu ook in op die trend’, constateert Driessen. ‘Tijdens de coronacrisis zijn restaurantgasten meer gewend geraakt om bestellingen via hun telefoon door te geven. De mogelijkheid om dit vanuit een chatomgeving als WhatsApp of Messenger te doen voelt het natuurlijkst aan en is alsof ze ter plaatse met de barman, ober of chef-kok hun opties doornemen. Een chatbot kan ook eenvoudig extra informatie geven, zoals Netflix-achtige tips over wat andere gasten bestellen bij mooi weer. Bovendien kan de chatbot alternatieven aandragen wanneer bepaalde ingrediënten niet op voorraad zijn.’
Digitalisering heeft ook in de reisbranche een grote vlucht genomen. Gezien de technische middelen waarover consumenten beschikken, is dit niet meer dan logisch. Reizen online boeken, data delen en op basis daarvan pasklare toepassingen aanbieden: het kan allemaal en het zal zich alleen maar verder ontwikkelen. Tegelijk zijn er grenzen aan de groei, want waar de menselijke factor in z’n geheel verdwijnt, ontstaat weerstand. Menselijk contact blijven we heel belangrijk vinden. Zo wil 75 procent van de consumenten in de reisbranche de mogelijkheid hebben om snel een medewerker te spreken. Digitalisering heeft ook een keerzijde. Om online in te checken voor een vlucht of bij een hotel zijn klantdata nodig, maar consumenten houden hun gegevens liever privé uit zorg over de veiligheid en de inbreuk op hun privacy. Zo wil 72 procent van de Amerikaanse reizigers zijn voorkeuren en locatiegegevens alleen met reisondernemers delen als dit een duidelijk en direct voordeel oplevert. Slechts 29 procent deelt data om op de persoon gerichte advertenties te ontvangen.
Medewerkers vinden en houden
Personeel is en blijft schaars doordat de beroepsbevolking krimpt. Dat is de grootste uitdaging voor de langere termijn. Op korte termijn is het vooral een kunst om goede medewerkers te vinden en behouden. Eind maart 2022 was 21 procent van alle vacatures onvervulbaar, rekening houdend met baan- en reisvoorkeuren van werkzoekenden. ‘De potentiële beroepsbevolking krimpt tussen
2027 en 2042 als gevolg van de vergrijzing’, schetst Driessen. ‘Dat is een groot probleem voor partijen die niet of onvoldoende investeren in procesverbeteringen, digitalisering en automatisering. Tegelijkertijd schept dit kansen voor software-ontwikkelaars en andere bedrijven in de IT.’ Een tekort aan bedienend personeel maakt het lastig om werkelijk contact te onderhouden met gewaardeerde gasten, vervolgt hij. ‘Conversational commerce kan hier uitkomst bieden. Daardoor kan de consument via bijvoorbeeld Whatsapp direct contact opnemen met het bedrijf. Zowel vanuit huis als in het restaurant of café voegt dat een zeer flexibele en klantvriendelijke manier van bestellen en reserveren toe. Op locatie hoeft de restaurantbezoeker niet langer in de rij te staan of de aandacht van een ober te trekken. Een chatbot staat altijd klaar om de bestelling op te nemen en mist nooit een mogelijkheid om te upsellen. Dat leidt tot blijere gasten en de medewerkers kunnen de vrijgekomen tijd aan andere zaken besteden.’
‘Conversational commerce kan uitkomst bieden bij een tekort aan bedienend personeel’
Ondernemen is vooruitzien, maar een robuuste strategie formuleren is makkelijker gezegd dan gedaan. Het vereist inzicht in de onzekerheden die van invloed zijn op de organisatie en haar ecosysteem. Dit kunnen onzekerheden zijn die specifiek voor de eigen organisatie relevant zijn of betrekking hebben op maatschappelijke veranderingen in brede zin. Denk aan geopolitieke verhoudingen, maar ook aan het machtsevenwicht tussen overheid en vrije markt. Of juist aan de zoektocht naar een werkbare verhouding tussen individualisme en collectief handelen.
De kosten van personeelsverloop
In de horeca blijven werknemers gemiddeld 2,5 jaar bij dezelfde werkgever, waarmee het jaarlijkse verloop zo’n 40 procent bedraagt. ABN AMRO raamt de kosten van dit verloop op 1,4 miljard euro, ofwel 42.000 euro per horecaonderneming. De kosten worden vooral gemaakt tijdens het zoeken en inwerken van nieuwe medewerkers. Dit heeft nadelige effecten op de arbeidsproductiviteit van de overige medewerkers. Bovendien duurt het even voordat nieuwe medewerkers hun draai hebben gevonden en ze een positieve bijdrage leveren aan de omzet en winst. Hotels waren vóór corona jaarlijks 270 miljoen euro kwijt aan kosten als gevolg van personeelsverloop. Dat staat gelijk aan 5 procent van hun omzet. Nederlandse restaurants kijken aan tegen ruim 614 miljoen euro aan kosten, of 7 procent van hun omzet. Het vervangen van een kok kost bijna 30.000 euro en het vervangen van een medewerker in de bediening ruim 15.000 euro.
Ook interessant
Heeft u een vraag over dit artikel?
De specialisten van ABN AMRO MeesPierson komen graag met u in contact.