Bedrijfsopvolging binnen de familie: de kunst van het loslaten 

Ziel en zaligheid: in vrijwel elke publicatie over bedrijfsopvolging duikt die kreet op, en met reden. Het mag een cliché zijn, toch is het treffend voor de energie en tijd die een ondernemer in de onderneming steekt. Logisch dat een geschikte opvolger vinden en begeleiden een intens proces is, zeker als die uit de familie komt.

Op de ondernemer rust een grote verantwoordelijkheid om de opvolging binnen de familie goed te regelen, wat lastig is. Volgens onderzoek van de Kellogg School of Management in Evanston, Illinois uit de jaren tachtig overleeft slechts 13 procent van de bedrijven de derde generatie. Dit wordt het Buddenbrooks-effect genoemd, naar de roman van Thomas Mann over een koopmansfamilie die haar succesvolle bedrijf na verloop van generaties ziet afglijden.

Geen noodlot

Gelukkig laten recente studies en de praktijk zien dat het Buddenbrooks-effect weliswaar een risico is, maar geen onafwendbaar lot. Nederland en Europa tellen talloze familiebedrijven die al honderden jaren bestaan en veel floreren juist in latere generaties. Goed bestuur, duidelijke afspraken en een goede opvolgingsstrategie maken het verschil. Cruciaal is de manier waarop de opvolger instroomt en hoe goed de overdracht is voorbereid. Wie krijgt het eigendom en wie de zeggenschap? Dat zijn beslissingen waarbij zakelijke afwegingen en persoonlijke verhoudingen onvermijdelijk door elkaar lopen.

Opvolging in familie

Van de circa 400.000 zelfstandige bedrijven in Nederland zoekt een flink deel opvolging dicht bij huis. Van alle ondernemers die nog maximaal tien jaar willen aanblijven wil bijna een kwart het bedrijf binnen de familie houden, blijkt uit een peiling vorig jaar van Ipsos I&O in opdracht van ABN AMRO. Zoons en dochters zijn beoogde opvolgers, maar ook neven en nichten en aangetrouwde familie. Ondernemers willen vooral aan familie overdragen voor de continuïteit, het behoud van personeel en de voortzetting van de bedrijfscultuur en waarden.

Om die wensen kans van slagen te geven, start het opvolgingsproces idealiter jaren voor de overdracht, zegt organisatiepsycholoog Monique Meeuwisse van Momentum Bestuursadvies. Zij begeleidt al dertig jaar bedrijven in het opvolgingsproces. De eerste stap? Start met een familieberaad, een regelmatig terugkerend overleg over de toekomst van de onderneming. Daarin worden belangrijke zaken binnen het bedrijf besproken, verwachtingen uitgesproken en besluiten vastgelegd. Ook komt de verdeling van het eigendom aan bod – wie krijgt aandelen en wie niet – en hoe de zeggenschap wordt geregeld.

Inzicht in capaciteiten

De belangrijkste vraag bij zo’n familieoverleg is niet alleen wie de opvolger wil zijn, zegt Meeuwisse, maar vooral ook wie er capabel voor is. De meest geschikte kandidaat is niet vanzelfsprekend degene die het graag wil. Inzicht krijgen in capaciteiten, bijvoorbeeld via een assessment, helpt om een weloverwogen beslissing te nemen. Potentieel pijnlijk voor de kandidaten, maar noodzakelijk. ‘Doe je dit niet goed, dan worden de kinderen mogelijk opgescheept met uitdagingen die ze niet aankunnen’, zegt Meeuwisse. ‘Door al tijdens het overleg de scheiding tussen eigendom, leiding en governance te bespreken, wordt ieders rol helder. Het is mogelijk om met zoon of dochter af te spreken: je bent aandeelhouder en speelt een belangrijke rol in de aandeelhoudersvergadering, maar de dagelijkse leiding kan beter bij iemand anders liggen.’

Geleidelijke uitkoop

Op tijd beginnen dus, ook vanwege de financiële impact op de lange termijn voor zowel de ondernemer als de familie. Een flexibele bedrijfsstructuur helpt om bij overdracht wensen op het gebied van zeggenschap, eigendom, beperking van de risico’s en privacy te realiseren. Wordt het bedrijfspand bijvoorbeeld meegenomen in de overdracht, of juist niet? En wil de ondernemer de opvolger al de volledige zeggenschap geven? ‘Ook moet het bedrijf na de herstructurering vaak nog enkele jaren worden voortgezet om bij overdracht alle fiscale regelingen te benutten,’ zegt Hilde Wuisman, expert Vermogensplanning bij ABN AMRO MeesPierson. ‘Tijdig aanpassen van de bedrijfsstructuur maakt de overdracht naar de volgende generatie eenvoudiger, zowel bij schenking van de aandelen als bij financiering. Het kan ook veel belasting besparen.’ De aandelen van de werkmaatschappij kunnen stap voor stap overgaan naar een persoonlijke houderstermaatschappij van de opvolger. Bij gedeeltelijke overdracht hoeft de opvolger niet direct het volledige bedrag te financieren en kan met winst uit het bedrijf de financiering worden afgelost.

Inzicht in keuzes

Wuisman constateert dat een toenemend aantal ondernemers die voorbereiding tijdig en serieus aanpakt, met het oog op de continuïteit van de onderneming en het slagen van de volgende generatie. Opmerkelijk genoeg vergeten ondernemers zichzelf daar nogal eens bij. Wuisman: ‘In het overdrachtsproces moet duidelijk zijn wat de ondernemer nodig heeft na de overdracht. Hij of zij moet weten of er in de verschillende scenario’s voldoende inkomen overblijft voor later.’ Die uitkomst is bepalend voor de tijdlijn van de overdracht en de keuze tussen verkoop of schenking van de aandelen aan de volgende generatie. De experts van de bank maken de keuzes inzichtelijk voor de ondernemer.

Onverwachte wendingen

Hoe goed de voorbereiding ook is, onverwachte wendingen horen erbij: een kind dat al gedurende het opvolgingsproces in de zaak wil, een overgangsfase die langer duurt dan gedacht. Ook kan de herverdeling van de rollen in de onderneming meer tijd kosten. Meeuwisse begeleidde twee oprichters – broers – van een bouwbedrijf bij de overdracht aan hun kinderen. ‘De aanname was dat de oudste zoon van de broer met de meeste aandelen de leiding zou overnemen. Tijdens het familieoverleg bleek echter dat ook zijn neef die rol ambieerde.’ Met enige tegenzin stemden alle vier de kinderen in met een assessment door een onafhankelijke adviseur. Daaruit kwam de neef naar voren als beste kandidaat, gezien zijn capaciteiten en ervaring. Dit leverde aanvankelijk teleurstelling op. ‘Maar gaandeweg werden voor de andere kinderen passende rollen binnen de onderneming gevonden. Het hele proces nam twee jaar in beslag, nu floreert het bedrijf en kan iedereen zich in de uitkomst vinden.’

Scenario’s rond opvolging

Families raken in de problemen als ze in het voortraject onvoldoende aandacht besteden aan de scenario’s rond de opvolging. Ook die waar de oprichter liever niet over nadenkt. Zoals het opvolgingstraject waarbij twee zoons van de oprichter waren betrokken plus de echtgenoot van de dochter. Deze schoonzoon was de beoogde opvolger, maar bleek belangrijke capaciteiten te missen om de organisatie te leiden. Een van de zoons had die wel, waarop zijn zwager de veranderde plannen niet kon verkroppen. ‘De man, die jarenlang deel uitmaakte van de familie, vroeg snel daarna echtscheiding aan en liet zijn partner, de ondernemer en de rest van de familie in grote ontreddering achter.’

Route naar de top

Is de opvolger met de juiste competenties in beeld, dan vraagt de route naar de top om zorgvuldige keuzes. Hoe en wanneer treedt de nieuwe generatie toe tot het bedrijf? Lange tijd was het gebruikelijk dat kinderen na hun studie direct in de onderneming aan de slag gingen. De voordelen zijn evident: hij of zij leert het bedrijf van binnenuit kennen en raakt vertrouwd met de cultuur en waarden. Nadelen zijn er ook: wie uitsluitend binnen het familiebedrijf wordt opgeleid, mist ervaring en een referentiekader. Vandaar dat een nieuwe route in opkomst is: eerst ervaring opdoen in een andere organisatie of zelfs sector en pas later instromen. Die omweg verruimt niet alleen de professionele bagage, maar versterkt ook het zelfvertrouwen en gezag waarmee de opvolger aantreedt. Bedenk ook dat hij of zij soms erg lang moet wachten op een rol met echte macht en verantwoordelijkheid. Zoals het vacuüm waarin de Britse kroonprins Charles decennialang verkeerde voordat hij eindelijk koning werd.

Gebrek aan ervaring

Volgens Erwin van Elst, net als Wuisman expert Vermogensplanning bij ABN AMRO MeesPierson, zijn ondernemers zich bewust van de onervarenheid van beoogde opvolgers. ‘Een onderneming met vijfhonderd werknemers aansturen is niet makkelijk voor iemand van 25 jaar zonder ervaring. Een oplossing kan zijn om een tijdelijke directeur aan te stellen tot de opvolger voldoende ervaring heeft opgedaan. Daarmee schuif je het generatieprobleem een beetje vooruit.’ Blijf wel realistisch, raadt hij ondernemers aan, de wens om de onderneming in de familie te houden mag niet ten koste gaan van de continuïteit.

Een van de klanten van Van Elst had samen met zijn zoon een toeleverancier aan de medische sector waar ook de 21-jarige kleindochter graag aan de slag wilde. De consolidatie in de sector vroeg echter om een ervaren ceo die de onderneming door de snelle verandering van de markt kon loodsen. ‘Dat was aanleiding om het bedrijf te verkopen. Daarmee verdwijnt het familiebedrijf, maar het vrijgekomen vermogen biedt ruimte om opnieuw te ondernemen.’ Die stap hebben ze inmiddels gezet, zegt Van Elst. ‘Op kleinere schaal bouwen ze aan nieuwe activiteiten, met nadrukkelijk ruimte voor de kleindochter om geleidelijk in te groeien en haar eigen rol te vinden.’

Steunpilaar voor opvolger

Meeuwisse zegt dat opvolgers vaak nog wel wat hulp kunnen gebruiken: een coach, een adviseur, ondernemers van familiebedrijven in de regio. In gesprek met ondernemers die gaan overdragen blijkt dat nogal eens een eyeopener. ‘De generatie die nu opvolging zoekt heeft die mogelijkheid nooit gehad. Ondernemers die een familiebedrijf hebben voortgezet kijken soms terug op een zware, eenzame tijd. Keihard werken met veel teleurstellingen, hoofdpijndossiers en lange werkweken.’ Ze gunnen de volgende generatie een soepelere overgang. Gelukkig zijn hulptroepen nabij. ‘In een familiebedrijf zijn vaak heel loyale en kundige managers aanwezig, die naast de ondernemer al jaren een ondersteunende rol hebben. Zij kunnen een belangrijke steunpilaar zijn voor de nieuwe generatie.’

Lastige overgangsfase

Regelmatig vormen ouder en kind samen de directie in een overgangsfase. Dat kan goed of slecht uitpakken. De verhalen van bedrijven die daarmee worstelen zijn talrijk. Zo is in het Van der Valk-concern een reorganisatie gaande die moet voorkomen dat het met de komst van de vierde generatie uit elkaar valt, blijkt uit onderzoek van het FD. Ongenoegen over de verdeling van de macht is een van de oorzaken, ontdekte de zakenkrant.
Bij Heineken waren generatie­conflicten reden om de organisatie anders in te richten. Er is nu een duidelijke scheiding tussen familie-invloed en dagelijkse leiding.

Zo’n governancestructuur is misschien niet haalbaar of wenselijk voor alle bedrijven, maar alert moeten ondernemers wel zijn, zegt Meeuwisse. ‘Twee kapiteins op één schip heeft alleen kans van slagen als junior en senior elkaars expertise serieus nemen.’ Wanneer de ondernemer zijn zoon of dochter te lang blijft zien als beginneling, krijgt die onvoldoende ruimte om beslissingen te nemen. ‘Als de houding is: laat hem eerst maar een poosje goed kijken hoe ik het doe, dan is mislukking onvermijdelijk.’ Dat hangt nauw samen met de snelle maatschappelijke ontwikkelingen en de levenshouding van deze generatie. ‘Jonge mensen zijn gewend om serieus genomen te worden: op school, op hun stageadres en in eerdere werksituaties. Neem de opvolger ook serieus in de onderneming.’

Achterstallig onderhoud

De nieuwe generatie moet tijdig inzicht krijgen in de organisatie: van winstgevendheid en schulden tot cultuur, onderlinge verhoudingen en achterstallig onderhoud. Dat blijkt voor zowel de uitgaande als inkomende baas soms een realitycheck. Van Elst: ‘Bij agrarische bedrijven kan bijvoorbeeld veel waarde in de onderneming zitten, terwijl de opbrengsten beperkt zijn.’ Of neem het retailbedrijf dat operationeel maar net winstgevend was, maar wel beschikte over vele vierkante meters winkelvloer in een populair winkelgebied. ‘Als familie moet je dan vaststellen dat verhuur of verkoop lucratiever is dan doorgaan.’