BEDRIJF
Strategie
Vaak worden opvolgingsvraagstukken aangevlogen vanuit de invalshoek van de ambities en geschiktheid van opvolgers en de kunst van het loslaten door de overdragers. Het bedrijf dient echter als leidend te worden gezien. Immers, zonder het antwoord op de vraag waarvoor opvolgers in de toekomst geschikt moeten zijn en wat overdragers loslaten, is elke discussie over deze onderwerpen zinloos. Daarom is het van groot belang dat de familie en de directie samen eerst een stip op de horizon zetten. Waar moet het bedrijf over vijf tot tien jaar staan? In eerste instantie dienen de eigenaren gezamenlijk een eigenaarsstrategie te formuleren. Daarin wordt antwoord gegeven op de vragen waarom de familie in het bedrijf investeert, wat men aan rendement verwacht en hoe de risico’s moeten worden gemitigeerd. Denk bij rendement dan niet alleen aan geld, maar ook aan niet-materieel rendement, zoals werkgelegenheid, duurzaamheid, maatschappelijke betrokkenheid en mogelijk ook filantropie.
Deze eigenaarsstrategie biedt het kader voor de directie om de bedrijfsstrategie uit te werken. De familie/eigenaren dienen immers te voorzien in de middelen voor de noodzakelijke investeringen. De bedrijfsstrategie vormt de stip op de horizon en geeft richting aan de wijze waarop invulling moet worden gegeven aan de organisatie, de leiding en het eventuele toezicht en daarmee uiteindelijk ook aan de opvolging in leiding, eigendom en zeggenschap. Met het oog op de mogelijk beperkte horizon van de overdragers is het sterk aan te bevelen om de kandidaat-opvolgers te betrekken bij deze strategievorming. Enerzijds wordt daarmee inzicht verkregen in hun capaciteiten en anderzijds sluit de strategie dan beter aan bij hun toekomstvisie.
Organisatie
Bij de organisatie dient te worden gekeken welke zaken een ‘upgrade’ nodig hebben om te voldoen aan de voorwaarden voor het behalen van de in de strategie bepaalde doelstellingen. Deze ‘upgrade’ kan bestaan uit kwalitatieve en kwantitatieve optimalisering van middelen, mensen en procedures. U kunt hierbij denken aan automatisering/digitalisering, HR beleid, wagen/machinepark, administratie, inkoop, magazijn, logistiek, etc.
Deze upgrade is mede bepalend voor de omvang van het bedrijf. Deze biedt dan weer de noodzakelijke kaders voor de inrichting van het management.
Leiding
De strategische doelstellingen vragen om een directie, die geacht wordt in staat te zijn om deze doelstellingen succesvol te realiseren. Daardoor vormt de bedrijfsstrategie, samen met de complexiteit en omvang van de organisatie, het kader voor een directieprofiel. Op basis daarvan wordt de samenstelling bepaald. Uit hoeveel leden dient het directieteam te bestaan? Afhankelijk van het type bedrijf kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een driekoppige directie met een algemeen directeur, een financieel directeur en een commercieel directeur.
Bij kleinere organisaties kan worden gedacht aan één directeur met daaronder eventueel een management team (MT). Per persoon kan dan een functieprofiel worden opgesteld, waaraan, kijkend naar de strategie, het desbetreffende directie- of MT lid moet voldoen. Pas dan kan worden getoetst in hoeverre de ambities en capaciteiten van kandidaat opvolgers bij deze profielen aansluiten. Het is aan te bevelen om dit, met het oog op de objectiviteit bij de besluitvorming, door een onafhankelijke externe partij te laten doen. Voor kandidaat opvolgers in familiebedrijven, die gelet op hun relatief jonge leeftijd, nog niet precies weten welke functie uiteindelijk het beste bij ze past of als ze er nog niet klaar voor zijn, is een zogenaamd ontwikkelassessment een goed instrument. Met dit assessment wordt een kandidaat niet gekwalificeerd of gediskwalificeerd, maar wordt inzicht verkregen in welke voor het bedrijf relevante kennis, talenten en vaardigheden ontwikkelbaar zijn en wat er voor nodig is om het voor desbetreffende functies noodzakelijk niveau te behalen. Een dergelijk assessment vormt een uitstekende basis voor een opleidings- en ontwikkelingsplan, waarmee de kandidaten doelgericht aan de slag kunnen. Een dergelijke gestructureerde aanpak zorgt samen met periodieke evaluatie voor een goed onderbouwde objectieve besluitvorming.
Met deze methode wordt ook duidelijk in hoeverre de leidinggevende functies in het bedrijf door familieleden kunnen worden ingevuld en in welke functies door niet-familieleden moet worden voorzien. In dit kader is het goed om stil te staan bij de uitkomsten van vele onderzoeken naar Familiebedrijven, waaruit blijkt dat niet-familieleden in de directie over het algemeen bijdragen aan een significant betere prestatie van familiebedrijven. Externen brengen immers nieuwe kennis en ervaring in het bedrijf en bewandelen vaak nieuwe en kansrijke paden. Bij de werving en selectie van externe MT- of directieleden is het bij familiebedrijven van groot belang om te letten op de cultural fit. Daarbij staat de vraag of een kandidaat, afgezien van opleiding, ervaring, kennis en karakter, aansluit bij de bedrijfs- en familiewaarden van de desbetreffende onderneming. Het is daarom van belang dat de desbetreffende bedrijfsfamilie deze waarden heeft uitgewerkt en vastgelegd (zie ook het onderdeel ‘Familie’ van het drieluik). Een andere optie om externe kennis binnen het familiebedrijf te halen is om familieleden eerst extern ervaring op te laten doen. Daarna kunnen zij met de extern opgedane kennis een belangrijke rol spelen in het familiebedrijf.
Keuzes maken
Zeker in deze tijd is het geen uitzondering dat er bij de opvolging in leiding in familiebedrijven geen enkel familielid kwalificeert voor een leidinggevende rol in het bedrijf en/of een dergelijke functie ambieert. Dat stelt bedrijfsfamilies voor een lastige keuze. Houden we de aandelen in het bedrijf en benoemen we een externe directie, of neemt onze betrokkenheid dusdanig af dat we het bedrijf beter kunnen verkopen? Deze keuze is een persoonlijke en de besluitvorming dient binnen de familie zo breed mogelijk te worden gedragen. Belangrijk is te vermelden dat, indien voor de eerste optie wordt gekozen, de betrokkenheid van de familie een belangrijke voorwaarde voor succes is. Let wel, dan wordt gedoeld op de betrokkenheid als eigenaar, zonder dat men op de stoel van de directie gaat zitten.
Goed bestuur
Bij alle familiebedrijven van enige omvang wordt vroeger of later de discussie over het bedrijfsbelang actueel. In een speelveld van aandeelhouders-, familie-, persoonlijke en bedrijfsbelangen heeft besluitvorming impact op de belangen van alle stakeholders, en daarmee ook op de toekomst van het bedrijf. Niet zelfden zijn of lijken de belangen van aandeelhouders en directie tegenstrijdig. Denk bijvoorbeeld aan uitkering van dividend, met een remmend effect op investeringen. Daarom is het instellen van een onafhankelijk orgaan, dat toeziet op het bedrijfsbelang, in veel gevallen geen overbodige luxe en soms zelfs bittere noodzaak. Dat kan in de vorm van een Raad van Advies (RvA) of een meer formele Raad van Commissarissen (RvC). Bij familiebedrijven ligt over het algemeen de focus van dergelijke organen minder op toezicht, maar meer op het maken van verbinding tussen aandeelhouders en directie en op de balans tussen familie- en bedrijfsbelangen.
