FAMILIE
Kring van betrokkenen
Alvorens de eerste stappen in een opvolgingsproces te zetten, dient eerst te worden nagedacht over wie er bij dit proces moeten worden betrokken. Hoewel er natuurlijk meer betrokkenen zijn te bedenken, gaan we hier nu in op het perspectief van de familie. De in de praktijk veel voorkomende valkuil is dat ouders aannames doen over de ambities van hun kinderen om hen al of niet in het bedrijf op te volgen. Daarbij komt het regelmatig voor dat ouders daarmee de plank misslaan. Maar ook als de aannames wel kloppen: het is in elke situatie van belang om alle kinderen bij het opvolgingsproces te betrekken. Ook diegenen van wie het klip en klaar is dat zij niet in het bedrijf willen werken. Bedenk daarbij dat de meeste kinderen zijn opgegroeid met het bedrijf, dat vaak centraal staat in het gezinsleven. Bovendien staat ook vaak hun achternaam op het bedrijf waarin ze vaak al van jongs af aan in het weekend of tijdens vakanties hebben meegeholpen. Kinderen uitsluiten van dit proces kan kinderen onbedoeld het gevoel geven dat ze worden buitengesloten, wat op zijn minst niet bijdraagt aan de harmonie binnen de familie. Informeer alle kinderen over het proces en de besluitvorming en geef ook niet-opvolgers de gelegenheid om zich te uiten en feedback te geven, zodat ze zich gehoord voelen.
Bij aanvang van een opvolgingsproces is het zinvol om door een externe, liefst ter zake deskundige, een ‘rondje langs de velden’ te maken om van alle kinderen te horen welke ambities en verwachtingen zij hebben, zowel inhoudelijk als procesmatig. De uitkomsten van deze gesprekken vormen een goede basis voor de wijze waarop aan het opvolgingsproces vorm en inhoud wordt gegeven. Het bovenstaande geldt overigens ook voor partners van de kinderen.
Partners
In het perspectief van familiebedrijven nemen partners een bijzondere rol in. Maken partners van familieleden deel uit van de familie? Zuiver gezien zijn partners onderdeel van een andere familie, dus moet het antwoord eigenlijk nee zijn. Desondanks bestaat er meestal grote bereidheid om partners mee te laten profiteren van de kansen die het bedrijf aan de familie biedt. Denk daarbij aan een goedbetaalde baan en gebruik van familie assets. Daar zit echter wel één voorwaarde aan verbonden: de bestendige relatie tussen de partner en het desbetreffende familielid. Daarnaast is er, zeker als er kinderen zijn, sprake van een zekere zorgplicht naar partners. Zij zijn immers ook de vader of moeder van de kleinkind(eren), die wel als volledig familielid worden aangemerkt.
Bij het vaststellen van de kring van kandidaat-opvolgers dient de familie zich af te vragen of partners ook (in een leidinggevende) functie in het bedrijf kunnen komen werken. Bij deze keuze is er geen goed of fout. Het moet echter wel een weloverwogen keuze zijn, waarin alle mogelijke consequenties worden meegewogen. Wat moet er bijvoorbeeld gebeuren met een in het bedrijf werkzame partner als het onverhoopt tot een echtscheiding komt. Let wel, statistisch gezien is die kans in Nederland rond de 1 op 3! Een aantal families vindt het risico op complicaties bij in het bedrijf werkzame partners te groot en ‘om alles voor te zijn’ kiezen zij ervoor om partners geen mogelijkheid te bieden op een carrière in het bedrijf. Andere families willen het mogelijke talent van partners niet aan het bedrijf onthouden en kiezen ervoor om partners juist wel in het bedrijf te laten werken, niet zelden in een leidinggevende functie. Idealiter wordt er dan wel vooraf afgesproken en vastgelegd wat er moet gebeuren als er sprake is van een breuk in de relatie van het desbetreffende familielid en die partner. In veel gevallen wordt dan door families gekozen voor een regeling waarbij ingeval van echtscheiding het dienstverband eindigt en bijvoorbeeld door het bedrijf een outplacement traject wordt betaald. Als die afspraken ook zijn vastgelegd in de arbeidsovereenkomst, heeft de familie dan naast een familiedrama, niet ook nog een arbeidsconflict.
Familiewaarden
Familiebedrijven kenmerken zich door een cultuur, waarin veel familiaire waarden zijn terug te vinden. Onder meer daardoor worden ze vaak als aantrekkelijke werkgevers gezien en is het personeelsverloop in familiebedrijven meestal relatief laag. Deze cultuur vertaalt zich het meest naar de manier waarop men met elkaar omgaat en waarop men zich gedraagt. Over het algemeen hebben medewerkers een eenduidig beeld hebben van de in het bedrijf heersende cultuur. Toch hebben niet veel families met een bedrijf hun familiewaarden, die aan de grondslag van deze cultuur liggen, uitgewerkt en vastgelegd. Zeker bij reorganisaties, acquisities en ook bij opvolging, waarbij sprake is van verandering, kan het ontbreken van heldere vastgelegde familiewaarden een dergelijk proces bemoeilijken. Bij het nemen het maken van keuzes en het nemen van beslissingen ontbreekt er dan een voor iedereen duidelijk kompas. Om dit te bewerkstelligen dienen bedrijfsfamilies de belangrijkste 3 tot 5 familiewaarden te kiezen, uit te werken en vast te leggen. Om te voorkomen dat er wordt gekozen voor sociaal wenselijke ‘lege’ begrippen, zal er daarbij de vertaling naar gedrag moeten worden gemaakt. Daarmee ontstaat een concreet eenduidig beeld voor alle betrokkenen.
Eigenaarsstrategie
Familiebedrijven worden over het algemeen risicodragend gefinancierd door de desbetreffende familie. Deze steekt vaak het grootste deel van het familievermogen in het bedrijf. Zolang de familie zelf de leiding over het bedrijf heeft, wordt meestal nauwelijks vanuit investeringsperspectief naar de financiële betrokkenheid van de familie bij het bedrijf gekeken. Pas als de familie meer op afstand komt en de leiding overdraagt aan een niet-familielid, wordt nagedacht over de mogelijke investeringsrisico’s. Zelfs dan ontbreekt in veel gevallen nog een rendementseis. Op zich is dat wel logisch, want familiebedrijven sturen immers niet alleen op rendement, maar ook op andere criteria, vaak gerelateerd aan de familiewaarden. Daar waar een externe directie de familie vraagt om een rendementseis, omdat die wil weten waarop uiteindelijk wordt afgerekend, zijn aandeelhouders terughoudend. De familie is dan bang dat de directie alleen op rendement stuurt.
Maar voor het formuleren van de bedrijfsstrategie (zie het deel ‘Bedrijf’ van dit drieluik) is een goede eigenaarsstrategie een onmisbaar kader en vertrekpunt. Daar waar de aandeelhouders een duidelijke eigenaarsstrategie hebben uitgewerkt, waarin is vastgelegd waarom men in het bedrijf investeert, welke rendementsverwachtingen er zijn, hoe risico’s moeten worden gemitigeerd en welke familiewaarden dienen te worden nagestreefd, kan de directie binnen deze kaders strategie en beleid ontwikkelen, waarvoor bij implementatie draagvlak bij de familie-eigenaren bestaat.
Goed bestuur
Familiebedrijven worden over het algemeen risicodragend gefinancierd door de desbetreffende familie. Deze steekt vaak het grootste deel van het familievermogen in het bedrijf. Zolang de familie zelf de leiding over het bedrijf heeft, wordt meestal nauwelijks vanuit investeringsperspectief naar de financiële betrokkenheid van de familie bij het bedrijf gekeken. Pas als de familie meer op afstand komt en de leiding overdraagt aan een niet-familielid, wordt nagedacht over de mogelijke investeringsrisico’s. Zelfs dan ontbreekt in veel gevallen nog een rendementseis. Op zich is dat wel logisch, want familiebedrijven sturen immers niet alleen op rendement, maar ook op andere criteria, vaak gerelateerd aan de familiewaarden. Daar waar een externe directie de familie vraagt om een rendementseis, omdat die wil weten waarop uiteindelijk wordt afgerekend, zijn aandeelhouders terughoudend. De familie is dan bang dat de directie alleen op rendement stuurt.
Maar voor het formuleren van de bedrijfsstrategie (zie het deel ‘Bedrijf’ van dit drieluik) is een goede eigenaarsstrategie een onmisbaar kader en vertrekpunt. Daar waar de aandeelhouders een duidelijke eigenaarsstrategie hebben uitgewerkt, waarin is vastgelegd waarom men in het bedrijf investeert, welke rendementsverwachtingen er zijn, hoe risico’s moeten worden gemitigeerd en welke familiewaarden dienen te worden nagestreefd, kan de directie binnen deze kaders strategie en beleid ontwikkelen, waarvoor bij implementatie draagvlak bij de familie-eigenaren bestaat.
Communicatie
Een belangrijk aandachtspunt binnen families met een bedrijf is de communicatie. Er gaan meer familiebedrijven failliet door conflicten in de familie dan door economische omstandigheden. Harmonie binnen de familie kan dan ook als een belangrijke voorwaarde voor het voortbestaan van het bedrijf worden gezien. De enige manier om wederzijds begrip te creëren is door open gesprekken, waarin op gestructureerde wijze met elkaar over belangrijke relevante onderwerpen wordt gesproken en geluisterd. In deze gesprekken gaat het niet alleen over elkaars standpunten, maar vooral ook over de onderliggende motieven. Pas als je weet waarom iemand iets vindt, kan er sprake zijn van begrip.
Omdat er bij veel families sprake is van conflict-vermijdend gedrag en men het lastig vindt om over gevoelige zaken te praten is de hulp van een externe deskundige meestal noodzakelijk. Deze zorgt voor de structuur en een veilige omgeving, wat zorgt voor een open gesprek en consensusvorming omtrent een complex onderwerp als opvolging in het familiebedrijf.
